Orkin

Estudo de Caso

Setor: Desinsetização


A Orkin, Inc. tem mais de 400 estabelecimentos na América do Norte, com quase 8.000 funcionários comprometidos em oferecer o “melhor serviço de desinsetização e controle de cupins do mundo”. Subsidiária integral da Rollins, Inc., a Orkin oferece serviços de desinsetização essenciais a aproximadamente 1,7 milhão de clientes residenciais e comerciais.

O PROBLEMA

Os líderes da divisão Pacífico da Orkin estava de olho em um indicador importante que, em sua opinião, influenciava todos os outros aspectos do desempenho da empresa – o turnover. A retenção de funcionários da divisão, que tinha cerca de 1.500 funcionários, caiu gradativamente por cinco anos consecutivos e era preciso interromper essa tendência ou as metas operacionais não seriam atingidas. Os líderes da companhia verificaram que o aumento na retenção de funcionários poderia trazer melhoras significativas na receita e nas despesas em geral.

Quando os líderes da divisão discutiram a situação com os gerentes operacionais, perguntaram se eles eram capazes de citar alguma estatística operacional relevante que não fosse afetada pelo turnover. Havia os custos diretos óbvios – recrutamento, exames de saúde admissionais, entrevista e treinamento – bem como o custo do tempo dos gerentes. Sem mencionar o impacto na qualidade e na satisfação do cliente. Na verdade, quando os líderes da divisão pediram para os gerentes das filiais resumirem suas impressões, ao término da reunião, muitos disseram “Eu poderia ter atingido minhas metas de receita e rentabilidade se tivesse reduzido o turnover”, relata J. Marks, especialista em treinamento da divisão.

Os líderes da divisão Pacífico precisavam de um programa para ajudar a interromper sua crescente tendência de turnover.

O TREINAMENTO

Marks citou dois estudos referenciados no livro Confrontos Cruciais quando explicou por que a Orkin recorreu ao treinamento Confrontos Cruciais para ajudar a reduzir seu turnover. Um estudo detectou que 44% dos trabalhadores faziam apenas o mínimo necessário para manter seus empregos e que o motivo pelo qual 20 a 80% dos funcionários deixavam um emprego era a inabilidade de seus gerentes em lidar, de forma positiva, com problemas de baixo desempenho.

“Sentimos que o programa Confrontos Cruciais era um veículo que nos permitiria capturar o esforço discricionário de um percentual maior de trabalhadores, e capacitar nossa gerência a lidar com situações em que as expectativas não eram atingidas” diz Marks.

A divisão adotou uma abordagem inédita ao lançar o programa de treinamento, no final de 2007. Muitas empresas escolhem os primeiros participantes cuidadosamente, selecionando os indivíduos com maior probabilidade de abraçar o treinamento. Mas Marks e seus colegas decidiram fazer o contrário. Eles dividiram as filiais da divisão em cinco grupos, e trouxeram primeiramente os funcionários de pior desempenho.

“Poderíamos ter começado com os funcionários de melhor desempenho e provavelmente teríamos uma chance maior de conseguir defensores do programa, que teriam um ótimo aproveitamento e compartilhariam os ensinamentos voluntariamente”, diz Marks. “Mas conseguiríamos melhorias mais expressivas se começássemos por quem realmente precisava.”

Ele notou que a abordagem dificultou as coisas para o instrutor, mas permitiu que a companhia obtivesse retornos imediatos para seu investimento.

Cada grupo era composto por cerca de 12 gerentes de filiais, que viajaram para a sede da divisão, em Riverside, Califórnia, para um treinamento de três dias. O próprio chefe da divisão, Gary Rowell, começou o treinamento, estabelecendo os objetivos relativos ao turnover e mostrando gráficos com o histórico de turnover de cada filial, para que todos vissem claramente o que estava em jogo. Os participantes também foram informados de que teriam um “confronto crucial” com seu gerente ao término do curso e que precisariam se preparar para isso durante o programa.

Quando chegou a vez dos funcionários de melhor desempenho, o treinamento foi enxugado para dois dias. Com o tempo, quase todos os gerentes regionais, gerentes de filiais e gerentes de serviço da divisão participaram do treinamento Confrontos Cruciais. Todos os participantes receberam um planejador de ação que Marks personalizara para a Orkin, com a autorização da VitalSmarts.

Mas é possível que nada tenha impactado mais os benefícios que a Orkin viria a colher com o treinamento do que a medida adotada pela empresa ao término do mesmo.

Rowell se recusou a permitir que essa experiência de aprendizado parasse na matriz e incentivou seu pessoal a praticar, de forma deliberada, as habilidades do treinamento Confrontos Cruciais até que elas se tornassem parte da cultura da divisão. Para isso, ele pediu para que cada um de seus gerentes ligasse para ele e relatasse sua mais recente aplicação das habilidades do treinamento Confrontos Cruciais; além disso, cada gerente deveria fazer o mesmo com seus liderados. Ele apontava ações vistas no treinamento que os gerentes poderiam sugerir aos seus funcionários para ajudá-los a aplicar melhor o que haviam aprendido.

Além disso, os líderes da divisão  escreviam para os gerentes sempre que um funcionário seu participava do treinamento Confrontos Cruciais, explicando que cada treinando deveria dedicar trinta minutos por dia, durante uma semana, para reforçar as habilidades do Confrontos Cruciais. Os gerentes foram orientados a agendar uma sessão na qual cada funcionário deveria:

  • Ensinar ao seu gerente um dos conceitos do curso
  • Explicar um confronto ocorrido no passado que poderia ter sido mais bem administrado
  • Delinear um plano para um futuro confronto, e o resultado esperado

Rowell e Marks acreditam que esses passos contribuíram para que toda a divisão comprasse a ideia do programa – e os resultados comprovam isso.

RESULTADOS

Os primeiros indicadores demonstraram que a eficácia imediata do programa – o índice de retenção de funcionários nas filiais dos gerentes que participaram dos dois primeiros cursos era expressivamente melhor do que a do restante da divisão.

Depois que todos os funcionários selecionados tinham finalizado o programa, ficou claro que a divisão tinha conseguido reverter a tendência negativa. No primeiro ano após o treinamento, o turnover caiu expressivamente em relação aos números do ano anterior. Por fim, a divisão viu a taxa de turnover cair 8% em relação à média combinada dos cinco anos anteriores.

Além do impacto quantitativo óbvio, Marks sabe de pelo menos três casos de pessoas cujas carreiras tiveram uma recuperação dramática e que seguiram a rota do sucesso. “Problemas de comunicação de longa data foram trazidos à tona e neutralizados como resultado direto do programa Confrontos Cruciais”, diz Marks.

Com base na experiência da companhia, Marks tem um conselho direto para qualquer interessado em levar esse programa para sua empresa: “Faça isso! O material é bem escrito, bem organizado, fácil de digerir, aplicável e muito bem recebido.”

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